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宝洁公司成熟的分销商管理体系

来源：英才学院 发布时间：2011年04月08日 点击数：

 

成熟的分销商管理体系
案例介绍
英格兰移民威廉.波克特（William Procter）在美国辛辛那提市从事制造蜡烛的生意，爱尔兰移民詹姆斯.甘宝(James Gamble)也在该市学习制造蜡烛。他们分别娶了两姐妹为妻，在岳父的说服下，两个女婿成为合伙人。
1837年4月l 2日，他们开始共同生产、销售肥皂和蜡烛。8月22日双方各出资3596．47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约，在辛辛那提市成立宝洁公司(Procter & Gamble)和注册“星月争辉”标志。如图所示。
 
目前，宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
2003—2004年财政年度，宝洁公司全年销售额为514亿美元，在《财富》杂志评选出的全球500家最大工业、服务业企业中，排名第86位。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司。1994年，宝洁公司进军中国市场，在广州建立了大型生产基地。目前在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4000名员工。在中国，宝洁公司的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
从1988年成立至今，能在众多的大型国有企业的眼皮下生存、成长并逐步壮大，依靠的是什么？不管与国外知名企业还是与国内企业打交道，诚信和敬业是企业生存之本，企业家的超前意识和准确的市场判断是企业发展的基础，机遇是企业发展的推助器，不断创新是企业生机的源泉。
“我们能够在销售和分销领域获得成功，因为我们帮助客户获得成功”。当企业进军一个新的市场时，销售和分销通常是最重要的工作之一。保洁由于正确实施了销售与分销策略，才能够成为日用品工业中销售和分销的领袖。宝洁在销售和分销方面取得成功在于其向中国引进先进的管理观念、经验、技术和系统帮助客户提高他们的管理能力和运作效率策略。简而言之，宝洁的成功正因为他们帮助客户获得成。
分销商(Distributor)，在宝洁的词典里就是负责在指定区域内进行产品的分销覆盖的合作客户。在业界里有经销商、代理商、批发商等多种类似的字眼，与大多数厂家对经销商单纯回款完成销售任务不问的是，宝洁公司则更要求分销商进行分销网络的覆盖和店内表现的维护。
自1988年8月18日宝洁公司进入中国以来，宝洁与分销商的合作走过了几个不同的历史阶段。
(1)1988—1992年，推压阶段
在此期间，宝洁公司是合资公司(合资方有广州市轻工局、广州肥皂厂、香港和记黄浦)，主要的管理和业务人员大部分为原广州市轻工局和广州肥皂厂的员工，年龄偏大、业务素质普遍较低。这时与宝洁公司合作的分销商主要为各省市国营百货公司、百货批发站、百货商场等，只有一小部分是私营批发商。在当时全国市场经济意识形态膨胀、开放程度远远不够的萌芽期，这些分销商基本都是凭借着传统国有企业的行政优势，坐在办公室里等待县镇级的百货公司、批发站、供销社来登门要货，俗称坐商。宝洁公司当时的业务人员对分销商的要求也只是回款达标后即万事大吉，至于产品再销售如何则不闻不问。此间宝洁公司的产品线只有洗发水和洗衣粉，生意额仅几个亿。
(2)1993—1998年，帮助阶段
宝洁公司在1990年开始在各大著名高校招聘管理实习生。到1993年，这些嫡系部队开始发挥威力，显示出极强的工作热情和专业性，并开始陆续取代老业务人员而走向管理岗位。随着中国市场经济的进一步发展，传统的百货公司、百货批发站日益显示出其无法适应于时代发展的疲态，私有经济如雨后春笋般蓬勃发展。宝洁公司选择分销商的目光也逐步移向了这些有开拓进取意识的个体批发商们。随着一轮又一轮的市场拓展和广告攻势，宝洁公司发展了大层的新分销商(最多时全国接近600个)。这时候的问题是，产品的供不应求与分销商的综合管理水平低下形成了尖锐的矛盾，于是，宝洁公司在业界率先提出“共赢”概念，一方面自身的销售团队大力开展零售覆盖工作，帮助分销商进行产品的再销售；另一方面也不断加强对分销商的培训，并身体力行地帮助分销商提升内部管理水平，如1995、1996年宝洁公司在分销商阵营中推广分销商生意系统（Distributor Business System，DBS）1997、1998年又推广高效分销商补货系统(E1ectronic Distributor Replenishment，EDR)。此间，宝洁公司的生意发展生机勃勃，陆续推出化妆品、香皂、牙膏、薯片等诸多品类，生意额迅速攀升到几十个亿，成为日化行业中的龙头老大，并在1998年全数回购成立时的各合资方的股份，成为纯正的独资公司。
(3)1999—2004年服务转型阶段
1999年，宝洁公司推出了一个具有极大创新味道和挑战性的“分销商2005计划”，该计划中将分销商的未来发展定位做了一个规划：分销商应该为上级和下级合作伙伴提供增值服务，分销商以后的盈利来源不是产品买卖之间的差价，而是通过提供增值服务来赚取合理的佣金。这个计划产生的背景是：沃尔玛、家乐福等国际性零售商陆续进入中国并迅速扩展，分销商在这些强大的系统化大超市面前很快招架无力，向时分销商向二级客户的批发价格跌破出厂价。应该说分销商受到来自现代物流渠道和传统批发渠道的双重压力，分销商单纯做宝洁产品从收益来说捉襟见肘举步维艰。在此期间，宝洁公司一方面建立专职的零售客户经营队伍和相关系统，以取代分销商直接与这些大型超市合作；另一方面，宝洁公司也为了维护分销商的利益，将全国几百个分销商通过取缔、合并等方式整合到100个左右，保证大分销面的经营热情，并在2000年推出了分销商一体化生意管理系统 (Integrated Distributor System，IDS) 。此间，曾经冒进的冲动和清醒后对中国市场特点的深刻认识，宝洁公司并不顺利地完成了组织架构和渠道结构的重组，2002年以后生意稳定发展，并以一百多亿元的生意额稳坐行业头把交椅。
在分销商计划中，宝洁对IBM的生意软件进行改进，使之更适应分销商运作，并派专业人员培训分销商使用分销商生意系统／高效分销商补货系统(DBS/EDR)帮助分销商利用计算机开展生意运作和决策，优化订货、收款和库存管理流程，改变了分销商等待订货的状况，促使他们主动寻求客户，有效地降低分销的销售成本，增强了他们的竞争能力，而宝洁的分销体系也出此成为一个科学和强大的全国网络。据部分统计，一些分销商安装了该系统以后，库存周期比原来降低了80％，客户服务水平提高了30％。
为鼓励分销商快速付款，宝洁采用了根据付款时间分别给予销售折扣的激励措施，并使分销商采用同样的方法促使他们的顾客尽快付款，从而保证整个资金运作系统更为快速、有效。
此外，宝洁目前正致力于向中国的零售商介绍有效客户反应系统(ECR)和品类管理，以更好更快地满足顾客需求，取代以往的买卖关系，宝洁与零售商建立的是战略性伙伴的关系，共同进行高效的产品分类、补货、促销和新产品推介工作。
概括而言，宝洁不断向中国引入革新科技，帮助中国企业提高管理质量，宝洁也由此获得并保持了其在销售和分销领域中的领先地位。因此，宝洁在中国的重要成功的经验是：帮助客户战功，就能取得战功。
 
思考题
(1)宝洁公司将分销商置于何种地位？
(2)宝洁公司的分销商计划中都使用了哪些先进的管理工具?
(3)分析中国宝洁的分销商体系的变化过程及变化原因。

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